黃毅綸/自然之友

才來自然之友兩個月的我,就碰上了年度重頭大戲,全員到雲南進行為期一週的組織培訓,主要目的是要讓各個議題小組利用這個機會,彼此回顧一整年的工作推展與展望來年的計劃。對我而言,這是個可以對整個組織進行較全面理解的好機會。

會中出現了一個相當「不偶然」的場景,當各個議題小組報告完年度回顧後的隔日,由總幹事代表領導團隊給大家做了一個機構層面的總結,報告結束後,竟引起了一番不小的論辯。

歸根究底,這場論辯的核心問題在於,領導團隊從機構層面看見的議題成果,與議題團隊本身對自我發展的認識,出現了相當大的歧異與落差。

以處理垃圾議題的「城市固廢組」為例,領導團隊給予它們年度最大的肯定在於,不久前與各環保組織聯合組成了全國性的「零廢棄聯盟」,並將之視為一大突破。然而,聯盟方才成立,尚未有實質的運作與產出,在議題上辛苦耕耘了一整年的固廢團隊,想當然爾的發出了異議,認為自己年度最大的展獲,應當是嘗試了兩年多的社區項目,終於在質與量上都有較顯著的進展。

這個落差領導團隊以「視野」的差異解釋之。

站在機構的視角檢視議題,與身在前線衝鋒陷陣的團隊成員,視野真有這麼不同嗎?會議上我納悶不已。然而這個衝突出現的並不偶然,短短兩三個月的相處,已多次在正式非正式的情境中,經歷這個看似「上」與「下」的緊張關係。

看起來這樣的衝突可以說是社會運動中,經常發生「鉅觀/微觀」的路線之爭,每當有人主張政策影響時,便有人堅持影響群眾由下而上的改變才是正道。但其實自然之友的上下衝突表面上看起來於此雷同,但實質上卻完全不同於此,在垃圾議題小組裡所擬出的戰略規劃中,早就將這兩個層次同時函納,因此要說這是路線之爭或者視野深度不足,都是太過牽強的理由。

於是,很快的問題就會在團體內部被「個人化」了,總幹事的領導風格是不是太「鎂光燈取向」?行政人員對議題專業度是不是不夠?在領導階層中,也開始懷疑是不是某些議題負責人「帶頭作亂」?這種歸因個人的說法紛紛浮現,有趣的是,當我們都期待有人指出一條明路,期待有個英明神武的領導,期待每個小我都能在大我中發揮作用時,回到現實中,我們偏偏發現前路黯淡,發現領導根本不是聖人,發現在這個無法拆解鬆動的大環境中,每個小我都無力。

所以我認為,這不是一個路線之爭,由上而下也好由下而上也罷,質變也好量變也罷,真正使我們集體焦慮的是那個過於堅固的體制牢籠,而非眼前看似與我不在同一陣線的領導∕伙伴,如果我們無法認清,根本沒有一個救世主能給出一個最對的答案,那麼我們在無情的現實中難以尋得合作伙伴。

事實上,如果我們僵固於一個組織必有「領導」與「被領導」的兩個階層,各司其位各執其詞(並且總是覺得兩方的利益是衝突的),那麼「位置決定腦袋」的情境就不可能消失。最後錯把對外界現實的無力,投射到對領導∕伙伴的不滿上。

但我並不認為真正的問題其實出現在組織的科層分工上,一個組織有所分工的確是讓各人發揮最大用處的辦法,但必須看到這其中的危險在於,上位者總認為自己所做所思的是「顧大局」(並以為其他人做不到),最後在被誤會被投射時感到無辜,但事實上,我們不能排除其他人其實也有看到外界時局的能力,只是有些人在分工精細的運作模式中,他們根本沒有觸碰「大局」與顧「大局」的機會,或者在「議題制」的運作模式中,容易忽略各人所經營的議題是如何與外界時局習習相關。

來自然之友短短數月中,已多次跟著團隊進行所謂的「能力建設」,這些「專業的」培力課程,總讓我有搔不到癢處之感,我們不斷的討論組織使命與目標,刁鑽於那些其實沒太多人在意的字面意思,但事實上,如果無法清楚認識我們的所做所思究竟在環境運動的哪個環節中,我們又怎麼可能有共同並清晰的目標與使命呢?或許在中國獨特的社會氛圍下,做出明確的政治判斷並不容易。在台灣,你可以把對執政者的鬥爭視為理所當然,但在中國,你卻無法太輕易的進行政治集中,必須轉而在更貼近日常生活的行動裡,以NGO的善良面貌對執政者做出示範與誘導,才可能達成你的政治目的。於是,我們所「想」與所「做」之間經常不是名實相符的,但這個轉換過程並不被所有人理解。於是,一個組織中出現了自我看待的落差並不偶然。也因此,將此問題視為管理制度不夠健全,甚至將問題歸因於個人都不是太適當。

當外部的矛盾無法被組織內部正視並理解時,最後轉化成內部矛盾便成了內耗,一個老牌NGO在與時俱進的時候,所該面對的似乎不是只有「管理」與「效率」而已,步調與目標的一致不可能透過管理機制就獲得改善,更實質更有內函的「能力建設」,是無法將議題經營與組織經營一切為二的。

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